北京国美专卖店都有哪些

国美电器更名国美零售，你怎么看？问题详情：金狐狸专卖店

推荐回答： 在消费升级及经济形势新常态背景下，国美积极探索新零售路径与模式，由“电器零售商”向以“家”为主导的方案服务商和提供商转变。

更改公司名称能更适当地反映集团当前的业务重点以及未来的发展方向，也进一步表明了搭建新场景消费、拥抱互联和国际化的决心。

国美一直在探索零售业的转型升级之路。

2015年，国美控股集团提出 “全渠道、新场景、强链接”的线上线下融合战略，目标是以零售为核心，通过布局互联、金融投资、智能家居/家电、地产、智能等六大业务板块，建设“互联+”时代下的“全零售生态圈”。

2016年，集团战略再次升级，提出建立以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的“6+1”新零售战略，在此基础上，以新场景、供应链、后服务作为新零售战略不断升级的强大支撑，并推出集“社交+商务+利益分享”为一体的战略级产品国美Plus，打通线上线下商品、会员、服务，为用户开启全天候24小时购物新场景，最大范围实现线上线下的融合。

实现线上线下联动的同时，国美也在不断深化技术变革，2017年，开启并落地蒲公英项目，通过一系列技术革新，组织融合，全面打通国美、国美Plus、国美电器批量采购、定价、分销、出库、售后等各渠道。

从2015年到2017年，国美在战略层面上不断升级，同时，在战略实施上也通过对供应链、新场景及后服务的完善，从线上到线下对新零售战略进行落地：

国美Plus连接新零售

国美Plus打破了传统电商平台单向链接模式，新建以社交、商务、利益分享为中心的圈层链接模式，在原有的消费者、平台、商家的角色中加入了具有社交属性的会员推广者的角色，具有商务属性的美店、商家开发者的角色，以及具有分享属性的商品和服务推广者的角色。

打开国美Plus APP，你不仅可以在“逛逛”中实现轻松购物，还可以在圈子里参与生活方面的各类话题互动，这是国美为你提供的社交圈子，同时，你还能自己开美店、当老板、获收益。

门店改造促消费者体验升级

线下实体门店增加了更多场景体验和更丰富的产品线，为消费者提供了更多服务功能及交互体验。

如：VR体验厅、烘焙教室、家居设计中心、餐吧水吧、洗衣房甚至大型电竞馆等业态已进入线下门店。

同时，在场景化营造、品类细化、品项增加等改造之外，提供消费分期类金融服务，国美还与家居家装企业合作，推出装修服务、买房软装、硬装等服务，为顾客提供一站式的解决方案。

智能家居打通全产业链

以云服务为基础，结合标准链接协议、场景方案集成平台以及智能定制产品，借助后台，完成智能设备数据收集、分析，与用户形成交互，智能设备连接数超过100万。

同时，通过深化后服务内容，实现商品信息交互，在家电周期内提供一站式服务，形成销售服务闭环，提升家电零售竞争门槛和挖掘盈利新增长点。

安迅物流 做好最后一公里服务

目前，安迅物流已形成了大中件快运和小件快递两张，两张络覆盖了95%以上的地级城市，90%以上的行政区县，80%以上的农村乡镇，在络覆盖上升级送装一体业务，实现物流作业的络化、智能化发展。

新零售时代，消费者的消费行为发生了变化，体验式、个性化、性价比的购物方式更受青睐，国美通过线上线下的融合发展，全面拉近与消费者的距离，为消费者打造更加良好的消费体验，赢得更多消费者信任。

更名后的国美，将继续以消费者需求为主，不断丰富业务，除电器主营业务外，继续开发超市、、化妆品等新业务板块;线上则在融合线下产品的基础上，发展跨境电商等，全方位构筑消费者喜欢的购物场景、模式、价格、服务，让更多用户体验到新零售的价值。

1 99元的国美U7有哪些亮点？问题详情：1 99元的国美U7有哪些亮点？

推荐回答：谢邀请，国美U7是一款1080P的全面屏的。

主要亮点当年是它的三重生物认证（虹膜识别、人脸人脸、和指纹识别）这个虹膜识别是整个界国美是第一个用的，国美官方宣传识别错误率仅为百万分之一，即使双胞胎兄弟姐妹也无法解锁。

其他配置比较主流，唯一不足之处就是处理器了， 国美U7使用的是联发科8核处理器虽然说在联发科说是中高端，但是和高通的中高端处理对比就有些差强人意了。

希望能帮到你。

国美还有可能在电商时代逆袭吗？问题详情：我个人认为如果国美走京东模式还有机会，首先解决支付问题，其次快递问题。

这两个解决好了凭国美遍布全国的实体店仓库，在收购一家快递公司，完全有可能逆袭成功。

支付也是一个梗。

要么支持支付宝，要么支持支付。

推荐回答：我觉得已经不可能了，说说自己的亲身感受吧，就是刚刚过去的618。

房子还在装修，所以想晚点送货，京东 天猫 苏宁都可以推迟到一个月之后，只有国美不行，最长十天，超过十天自动取消订单。

邮件和客服都没回应，客服回答：这就是我们公司的规定，我们跟他们不一样，没办法。

凭着这样的服务我想很难有机会逆袭。

国美现在怎么样？问题详情：国美可是之前的电器实体店的霸主，老总是前中国首富。

现在国美怎么样？

推荐回答：现在的国美还是很有竞争优势，毕竟瘦死的骆驼也很大。

从国美现有的门店、仓配来看似乎都与国美区区196亿港币市值不相匹配（毕竟苏宁早就过千亿人民币了），但从财务数字来看，国美的这些门店和仓配并没有转化为利润。

与苏宁京东相比，运营效率低（存货周转天数过高）、销售净利率低的同时营收增长慢，这就说明运营与管理都出了问题，这也是大家还在观望的原因。

国美的衰落其实早在掌门人进局子之前就开始了。

由于收购永乐造成公司内部派系斗争、内耗加重，而后从2007年开始，管理层变动、线上战略滞后等原因使得国美在营收增长率方面全面落后苏宁，净利润也波动较为剧烈。

到最近的财年2016年，国美的营收只有苏宁的一半。

尽管如此，在新零售元年线下的价值逐渐凸显，而国美下的点布局方面绝不弱于苏宁。

国美公告显示，2016年国美门店有1628家，覆盖428个城市，而苏宁相比有1510家覆盖297个城市，配送方面仓储仓储面积297万平（1/ 苏宁体量）。

而2016年新零售门店改造造成同店销售业绩下滑，但2017年中报印证了前期改造的成功：毛利提升，成本同比增长低于营收增长。

尽管短期还处于转型之中，净利润还有待复苏，但未来 年内全渠道经营的优势将促使国美进入恢复周期。

战略上来看，国美转型的战役还在进行，成败尚无定论。

11月28日出了个，国美控股CEO杜鹃宣布了新战略，确定“国美·家美·生活美”作为国美新时期品牌主张，提出到2018年，国美的业务将聚焦在家电、家装、家居、家服务、家金融五大板块，力争进入业务发展的成熟期，同时计划未来三年，打造1万家以上线下“家生活”门店。

其实这个战略在国美2016年年报和2017年中报中的展望和前景部分已经讨论过多次，国美提供“家庭解决方案提供商”的战略也逐渐清晰。

与苏宁云商开始对标京东转型全品类电商不同（201 年苏宁开始由家电到全渠道全品类），国美从前坚持做垂直家电有 0年+，现在也终于意识到了场景打造需要多品类支持，也在2016开始转型了。

至于是否还能再次弯道超车，我只能说电商寡头的趋势会愈加明显，强者恒强，仅凭国美单打独斗的一贯风格还是有困难。

瘦死的骆驼是否还能随着黄总的回归起死回生，就看管理运营是否能再抓起来，以及国美能不能放下架子，以线下优势为底牌、去加入电商的大合纵连横了。

（评论员：王梦溪）

厨电专卖店，与商，和国美苏宁价格有冲突，吗？问题详情：

推荐回答：购发展这么多年，有几点还是可以明确的：1、线上线下工厂在型号上区别对待，减少冲突;2、线上产品品质落于线下产品品质，如电视三星屏和台湾屏区别; 、即便国美苏宁对待上，工厂都在尽可能区别部分型号,给予不同包销或者定制机型，减少价格冲突谋求更大利润。

怎么看苏宁和国美的转型之路？问题详情：苏宁国美作为老牌的家电零售企业，这几年都在转型线上，苏宁更是多产业布局投资，你对两家企业未来线上线下融合发展的态势怎么看

推荐回答：近年来，随着互联技术的不断发展，尤其是移动互联的出现，电子商务模式因为其在便利性、人力资本、物流成本方面的优势，对传统的零售业造成了极大的冲击。

毫不夸张地说，对于传统零售业来说不转型的话将会面临很大的困境。

比如国美和苏宁，两者曾经在家电零售市场上叱咤风云，甚至称得上双雄对峙。

而如今，转型之路上都不同程度深陷困境，并且频遭利润暴跌的尴尬境地。

2016年国美财报显示：上半年国美电器总收入为 5 .1亿元，同比增长11.42%；净利润1.24亿元，同比下降81.95%。

如果不考虑上半年收购艺伟发展并表带来的营收和利润贡献，业绩会更难看。

老兄弟苏宁日子也不好过。

2016年上半年，苏宁亏损1.2亿元，扣除非经常性损益后亏损高达6.9亿元。

同时，苏宁在2月27日披露业绩显示，公司2016年营收1486.8 亿元，同比增长9.69%；净利7.02亿元，同比下降19.52%。

总的来看，大的趋势上利润仍是呈下滑趋势。

众所周知，企业的发展大致会经历几个阶段，如果把企业的发展阶段绘制成图表来看，不难发现，企业的发展呈现抛物线状，虽然企业的发展并不是一帆风顺的，但是从长远来看，苏宁国美大势已去，重回巅峰已基本无望。

以苏宁为例，之所以重回巅峰无望在我看来有这三大原因。

首先，画饼太大，乱拳出击：

拿苏宁来讲，苏宁自201 年2月份转型云商以来，从未停止过变革的步伐。

此时的苏宁电器可谓四处出击，开疆拓土，已经不再是单纯的电器零售商。

可以看到，张近东虽然让苏宁从一家当年卖家电的零售商，相继展开了一系列的跨界并购，收购红孩子、PPTV，甚至进入商业地产、文化娱乐、足球体育、金融保险，甚至一直还没有放弃“造家电卖家电”的垂直一体化整合。

虽然多元化发展有助于形成规模效应，分散经营风险，但是过度分散的投资会限制主业的发展，在不具备专业人才、专业技术的情况下盲目出击，结果使战线过长，主营业务收入、净利润不断下滑，直至巨额亏损。

就如一根绳子上的蚂蚱，完全是本着“一荣俱荣，一损俱损”的底气在豪赌和透支未来。

其次，固有企业文化禁锢创新：

既然提及转型，理应是从内到外的全面变革，但是苏宁受企业文化的影响，反而禁锢其创新进击。

众所周知，苏宁在业界被封有“西服电商”的绰号，是因为员工进入工作场所之后，都要统一换上工装—黑色西服。

相对来讲，互联圈子的着装比较混乱，虽然穿着是一个表象，但是这个绰号的实质是戏谑易购缺乏“互联基因”。

苏宁面临的困境，恰恰是源于苏宁作为传统零售企业多年来秉承的相对保守的公司文化，与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联文化之间，产生的强烈冲击。

实际上，对于企业文化的问题，张近东曾坦言：“必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。

”不过苏宁的转型难，难下，难在人。

2000多家门店，18万员工已是是苏宁的镣铐，带着脚镣跳舞，怎么跳都不会太优美。

再者，客户体验差，售后服务滞后：

作为电商平台不仅是单纯卖东西，更重要的是让用户购物体验上的运营，其中包括物流是否及时、用户体验顺畅度等。

无论你东西卖得再便宜，如果客户觉得你在退换货和支付、物流等方面做得非常不给力，那顾客宁愿多掏钱来换取更好的服务。

而苏宁在追求速度和规模的同时，客户体验差的问题越来越明显，这已成为影响苏宁易购业绩的最大瓶颈。

如果我的购物体验是随机调研的话，那么可想而知苏宁易购的假货率是有多高？

而可怕的是，苏宁依然在大跃进的道路上越走越远。

张劲东也曾说过，“苏宁转型不成功，我就不退休”。

在我看来作为一家知名电商的高层来说，应该多加反思，而不是多发狠话，因为发狠话并不能使苏宁重回巅峰。

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