给海尔动手术如何自杀重生区域

（作者：艾丰、冉永平）

自杀重生、他杀淘汰 ，一直以来，作为成功的企业家代表，海尔集团首席执行官 却是战战兢兢，如履薄冰，而且随着互联时代的快速发展，薄冰越来越多。对于内部员工，他希望大家能自我颠覆，而不是被颠覆。那么， 是怎样给海尔 动手术 ？又是如何让每一个员工通过集团内部的 小微 组织实现自我颠覆呢？

每一个小微都是一个山峰

：我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联时代的单，就是 人单合一 。互联时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。

问：就是说对这8万人都是这样的，海尔的8万人？

：对。所以你看，这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。

这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么；第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。

问：能够自己去揽单的这种人会有多大的比例？另外，会不会出现在这种情况，比如说可能他原来在纯粹制造里很强，但是把他放到这个新的环境下，可能就不是一个很强的人，甚至是一个要被淘汰的人，是不是会出现这个问题？

：这个要分开来讲：第一个，首先要讲的是一种观念问题，观念问题是原来你说的这种可能这个人只能懂生产，不懂市场。原来整个的组织是什么呢？都是串联式的，研发、制造、销售，这么下去。现在我们变为是并联式的，举一个例子，现在做这么一个冰箱，这个冰箱它的市场面向全世界，定下来多少台呢？1000万台，在中国500万台，国外多少多少万。有关这个冰箱的相关人员，不管是研发的、制造的，还是销售的，你们成为一个团队，这个团队所得的收入与将来会不会变成1000万台挂钩。这样的话，制造这个人不懂市场没关系，你在这里头你的任务，简单的说就是质量、成本、交货期，你能不能有最低的成本、最快的交货期、最按时的交货期、最高的质量。如果可以了，那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的，团队说不行，外边要个性化定制，你就必须变成柔性生产，这样你就完全和他们是在一起的，因为大家的利益绑在一起。说白了，你在市场的那个组织里，要服从市场的要求，改变你自己。