陶瓷行业启示录冠军联盟的成功实践与未来展

2008年，金融危机骤然爆发，国家对房地产的宏观调控、年初新劳动法的颁布、建材原材料及人工费用成本压力的剧增，都使得中国家居产业面临着前所未有的挑战。如何破冰过冬?欧派虽为橱柜行业的领军企业，但孤军奋战，终究势单力薄，抱团取暖的想法随即产生。

2008年下半年，欧派在广东中山和福建莆田的经销商与当地六大建材品牌厂商进行了联合跨界营销，以连环折扣吸引消费，带来了不错的销售业绩，七个品牌均有提升， 异业联合促销 的雏形由此产生。接着的问题是，要选哪些品牌联合，并把这种模式做大并推广至全国?

根据以往家居类联盟的经验和教训，欧派将联盟品牌选择的原则确定为 冠军品牌+非竞争性 。在慎重考虑之后，欧派找到了东鹏陶瓷、大自然地板、红苹果家居、雷士照明、美的空调，同处一个危机中且共同寻求突破的志向，令六个品牌一拍即合，美的、大自然地板当场拍板，其他三个品牌也很快作出回应，一周内，作为前身的 第一品牌联盟 诞生，并确立了相关章程和规则。

2009年4月2 日，家居业六巨头聚首北京人民大会堂，携手成立了国内首个家居行业 冠军联盟 。 冠军联盟的出现，无疑为家居行业的价值再造和联合营销创造了典范，具有深远的商业意义。冠军联盟是一种大胆的尝试，然而，作为国内首个契约型异业联盟，从成立之初就伴随着业界的各种质疑：异业联盟是否可行?联盟是否能够持续?

事实表明，与很多昙花一现的联盟相比，冠军联盟成员间的合作包容让参与者在过去两年中不断走向成熟和发展。

解读 冠军联盟

经过两年多的成功运营，冠军联盟内的企业均得到了快速发展，联盟间已经形成了初步的契约机制、市场协调机制和内部运行机制。

1.品牌特点

冠军联盟 品牌选择的原则是 冠军品牌+非竞争性 。冠军品牌即是指加盟的企业必须是行业老大，在品质、渠道、销量、市场占有率、售后服务等方面都是行业中的佼佼者;而非竞争性则是各品牌属于家居业的不同子行业，不存在竞争性和利益冲突，是互补合作的关系。

同时，各品牌在品牌战略、企业价值观上应该能够融入到联盟之中。此外，尽管产品、定位不同，联盟成员都有着一系列的共同特色：业界销售量最大，品牌影响力最大;品牌定位、产品定位相当，拥有优势互补的渠道资源;客户资源共享潜力巨大，且消费重合度高;企业核心价值观比较一致。

2.价值体系

冠军联盟是一个价值联盟，各成员彼此间不存在直接的竞争，相反，具有很强的互补性和关联性，所有成员都更注重价值，通过渠道共享、资源互补等形成单个企业难以企及的庞大营销和价值资源。

在建立之时， 冠军联盟 便已确立了三大价值体系：

第一，消费者价值体系 通过联盟冠军品牌联合举行各种大型优惠促销活动，以最优质服务、最环保产品、最高性价比，为消费者提供一站式的购物服务体验。

第二，成员价值体系 让加盟成员站在巨人的肩上，相互嫁接彼此优势资源，加大优势对消费的吸引，提升工程、家装、团购等方面的合作，迅速提升加盟成员在家居行业的知名度和影响力，从而实现销量与品牌的双提升。

第三，社会价值体系 在当时环境下，不同行业的领导品牌，共同承担实现公民，拉动内需，扩大就业，倡导低碳、共同发展。

作为泛家居行业龙头企业组建的冠军联盟，以打造 绿色整体家居 为目标，致力于推动家居产业跨界升级，为消费者带来最放心的家居一体化解决方案，提高人们的家居生活品质，成员品牌也得到了长足的发展。

.愿景规划

冠军联盟在筹建伊始就有自己的愿景，是有长期价值考虑的。2009年4月2 日，冠军联盟第一次会长会议上通过了《愿景规划》。其中提出，冠军联盟的使命是，致力于成为中国最持久、最有影响力、最有实效的跨行业品牌联盟;核心价值观是 包容、诚信、合作、共赢 ，主旨是 绿色环保、提振内需、普惠大众 目的是整合各自资源，促使联盟成员成为业内最强势品牌，实现营销体系利润最大化，并最大化抢占市场资源。

而事实上，冠军联盟成员当初走向联合，是通过五个 一体化平台 的建立来实现的。它们分别是：一体化营销平台、一体化家居采购平台、一体化媒体采购平台、一体化推广平台和一体化销售终端平台。冠军联盟早就有意寻找、创造新的商业模式。

4.多方收益

凭借无缝的异业对接，在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上构建一体化平台，冠军联盟已经步入了稳定发展阶段，在多方面取得了成果。

品牌收益。冠军联盟成立之后，举行了各种大型的联合促销、公益及其他交流活动，不仅联盟成员取得了较快的发展，冠军联盟作为一个整体也获得了巨大的品牌知名度。

销售收益。联盟成立至今已共有 15个城市组建了区域冠军联盟。即使在金融海啸最严重的情况下，在2009年8月份百城千店活动中，仅在天津地区活动当天，投入1 万，联盟即获得了428单、销售额1000余万的好成绩。#p#分页标题#e#

社会收益。冠军联盟是在创造一种品牌联合组织，而不只是一种简单的联合营销，以加法的形式释放出乘法的效应。冠军联盟在绿色制造、绿色消费、绿色投资等方面担负起企业的社会，不断强化冠军联盟 绿色整体家居 的形象，已获得了风险投资、媒体、各地政府、消费者的认同。

商业模式的形成。经过两年来的成功动作，冠军联盟已经形成了自己独有的商业模式 总部层面四大模板：区域冠军联盟的组建和运营模板、全国分区域集中培训模板、设计师沙龙模板以及地产私享会模板;区域层面六大模板：发布会模板、终端联合促销模板(联合折上折、联盟代金券、联盟增值卡、联盟大礼包四种方式)、冠军联盟团购模板、联合小区推广模板、联合路演模板和业务导购培训模板。

联盟运作体系的形成。目前，冠军联盟总部的组织方式、分会的组织方式，特别是总部联盟成员的理念、思路、运作能力已经磨合到位，形成了完善的组织体系和运作流程 较为严密的组织架构，通过联盟理事会决策机构、秘书处执行机构，领导者采用轮值会长和秘书长制，通过选举，赋予任期，委托第三方管理传播与财务等事宜 这一系列制度，使联盟形成了长效机制。这样的机制产生了组织应用的力量，保障了冠军联盟倡导的 包容、诚信、合作、共赢 的核心价值观。

异业跨业联合 的范本

冠军联盟经过两年来的运营，其异业跨业联合的商业模式，为各行业提供了良好的范本。总结其成功之道，我们将之归纳为如下的法则：

法则一：机制保障。冠军联盟，在产业相关性基础上，以组织形式从事商业行为及社会行为，既不属于合资企业，亦不属于短期契约，而是致力于长远发展的新型战略联盟，其不仅仅是泛家居业的品牌推广联盟，而且是以品牌为基础的契约式组织，类似OPEC、欧盟等，这就决定了冠军联盟必须有其严格的组织形式和制度。

冠军联盟从开始筹备，就讨论确定了《联盟章程》，成立秘书处日常组织机构，对轮值制度、联盟成员挑选原则、成员加盟条件、品牌联盟的运作规则、联盟架构及各岗位职责、联盟沟通、运作、监督机制的建立等问题有了明确的界定，从根本上做到了机制保障。

法则二：品牌保证。冠军联盟是泛家居领域不同行业第一品牌的联盟，品牌联盟成员以长远目标为合作基础，在品牌影响力上做到 门当户对 ，为联盟的发展提供品牌保证，并发挥第一品牌的号召力，相互强化，产生 马太效应 。

事实上，针对不同消费群，非知名品牌也可结成联盟，但不对等的品牌之间，联合的收益不对等问题的存在，常常导致结成的联盟不能够长时间维系。冠军联盟的品牌化运作使得组织本身具有极强的市场精神，由行业第一品牌组成，拥有自己的核心竞争力，并且通过市场行为不断优化积累自身品牌资产。

法则三：异业联盟。冠军联盟是一个非竞争性的战略联盟。冠军联盟的成员并不处于同一产业，也不存在传统供应链的上下游关系，因此远离了竞争，合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现深度融合，从而使联盟各方取得共赢。

冠军联盟的异业跨界形式之所以能够存在，与泛家居行业的特点有关，销售的目标客户比较一致，家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中，使上述产品在某种时候具有高度关联性。

法则四：利益共享。冠军联盟的成功，不仅是联盟总部的共赢，而且是全国代理商的共赢，正因为利益是联盟的根基，全国的代理商因此赢利。举例来看，在冠军联盟2009年6月至7月实施的 百城千店 联合促销中，杭州从6月26日至28日6品牌经销商共接 65单,增幅为120%,太原为56%。重庆市场在6月20日至7月5日期间,增长了54%,河南平顶山市增长了90%,在四川小城市德阳,从6月18日到7月18日期间,增幅为200%。同时，由于利益共享，各大商场自愿参加的比例也在提高，越来越多的商场自发地组织联盟活动。

法则五：核心价值。加入冠军联盟的成员都具有比较一致的核心价值观，联盟成员之间具有品牌共性，如都是行业第一品牌，都具有很强包容性，过去都有着成功的经验，并且都坚持绿色家居,这些核心价值也凝聚成为冠军联盟品牌的核心竞争力。

法则六：高层重视。冠军联盟作为一个长期的战略性联盟，受到联盟成员企业一把手的高度重视，几位董事长都亲自参加会长会议并高效决策。联盟成立当年就召开了4次会长会议，15次秘书处会议。这保证了冠军联盟不会因为短期的得失，而影响到联盟的长期性持续发展，而且保证把决策执行到位。

法则七：商业模式。通过两年的发展，冠军联盟已经形成了成熟的商业模式，在组织建立、激励机制、活动组织和培训等方面，已经形成了成功模板，建立了样板市场，这就保证在执行的过程中可以复制，节省资源，提高效率。

法则八：配合到位。联盟各成员企业组成精英团队，各自分工协作，到人、执行到位，以联盟统一的标准和准则，进行项目和活动的配合完成。

法则九：创新能力。在 合作共赢 的基础上，不断创新合作形式、扩大合作规模与内容是冠军联盟永葆活力的前提。目前，企业之间成立的各种联盟其成员数量一般较少，两到三个企业是普遍的规模，而冠军联盟在合作成员规模上实现了突破，目前有欧派、大自然、东鹏、雷士、万和五个联盟成员，且各成员都是各个行业的领袖，都拥有一流的团队和创新能力。那么合作后的创新也具有乘积效应，这就给联盟的每一次活动提供了源源不断的创新源泉。#p#分页标题#e#

法则十：资源共享。冠军联盟的章程规定，联盟成员对其资源进行共享，共享的资源包括客户资源、促销活动互惠、广告投放整合、小区推广公关以及团购等方面。而冠军联盟因为目标消费群比较一致，凭借无缝的异业对接，在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上构建一体化平台，极大地方便了各大联盟成员共享资源，实现了品牌和市场等资源在利用形式上的创新。

家居业的新机遇和新挑战

2011年 十二五 开局，中国家居业迎来了新的机遇和挑战，作为泛家居领域的第一个成功的联盟组织，冠军联盟的发展，也将经受新的 洗礼 。众所周知，中国家居业的发展已经从导入期进入到成长期，随着国家楼市调控政策越来越严厉，作为房地产下游的家居行业，不可避免会受到冲击。

从去年第三季度开始，家居行业的销售额和利润都大幅下滑，同比增速大大放缓，而原材料上涨、 用工荒 、加息、用电紧张等因素，导致经营成本大幅增加，更是让家居企业陷入困境，家居业的 暴利时代 已经终结，行业竞争将更趋激烈。

由于进入门槛不高，家居行业良莠不齐，不少企业在产品、推广、渠道等方面普遍存在严重的同质化，相互模仿和抄袭，技术、产品缺乏创新，推广模式简单、缺乏新意，渠道单一，仅靠价格战提高业绩 这些问题的存在，导致企业的营销成本不断提升，已经严重制约到家居业发展。

危机即转机，虽然家居业的发展面临重重困境，行业竞争异常激烈，但是 十二五 开局以来，国家关注民生发展，以消费促民生，积极推动扩大内需政策，加快经济结构调整，加快城镇化进程，而由此带来的刚性需求，将为家居业的发展带来新的机遇。但是，只有具备差异化营销优势的家居企业，才能够抓住新的机遇。

冠军联盟经过两年的运作，在家具业新的环境下，作为一种良性商业模式其优势不断得以展现：

小投入，大收益。不管是进行推广活动还是联合促销，由于是联盟成员共同合作完成，同样一次推广活动，消耗的物料与费用几乎没什么差别，但发挥联盟独特优势，整合资源，通过成员共同分摊，从成本上可以节约六分之五，六个品牌的客户人流量，推广效果也增长了六培，以最小投入获取最大回报。

营销的联合创新。冠军联盟的成员都是行业内第一品牌，本身在营销模式上具有一定的创新性和独特性，通过联合创新，一个企业的创新，在加入五个企业的创新力量后，将产生无穷的叠加效应，使营销模式在众多同质化模式中脱颖而出，更加具有竞争力。

为消费者省时、省钱。冠军联盟成员的联盟，不仅仅是总部的联盟，更是在全国范围内各终端结成的联盟，共同为消费者带来更给力更实惠的产品和服务，如百城千店、千城万店等推广活动，消费者可以在同一地点同时享受到冠军联盟成员提供的产品和服务，既省时又省钱。

信誉和品质保证。因为加入冠军联盟的成员必须是行业内第一品牌，对加入的成员品牌在产品质量和服务上都有严格要求，这也为冠军联盟这个集体品牌的信誉和品牌提供了保证。

渠道的联合与共享。通过共享客户、渠道等资源，使渠道效应得到放大，借势优势渠道，扩大冠军联盟各品牌在整个泛家居行业的影响力。

品牌叠加提高了整个品牌号召力。通过对各联盟品牌自身优势的结合和放大，冠军联盟充分产生了 1+1 2 的作用，树立了其在行业里的总体品牌号召力。

当然，辩证地看，任何事物都有两面性。

在联盟的发展过程中，主客观环境的变化，对联盟未来的发展，提出了新的挑战。通过对冠军联盟目前的发展状况进行评估，对发展前景进行预测和分析，我们看到，现阶段冠军联盟主要面临三大挑战：

第一，随着联盟成员之间的合作越来越紧密，相互的叠加效益更加突出，所有联盟成员已然成为了一个整体品牌，如果联盟成员中的某一个成员，出现了负面事件，可能会导致 一荣俱荣，一损俱损 ，联盟内的其他成员也受到牵连，被认为产品或服务等方面存在问题，发生可能的 信任危机 。

第二，随着联盟的不断发展壮大，联盟成员自身也得到飞速的成长，规模扩大、业绩增长，在 大家居 趋势下，联盟成员谋求相关多元化发展，可能会导致联盟成员的产品同质化，造成产品线相互覆盖、业务冲突等现象的存在，对冠军联盟的内部协调发展提出新的考验。

第三，随着冠军联盟的商业模式走向成熟，联盟营销的创新、团队的动力和耐力，都将面临新的突破的考验，如果不能找到维持的新动力，将会严重影响到联盟的扩大和合作深度。

如何应对挑战?

逆水行舟，不进则退。对于可能存在的问题和挑战，冠军联盟应从以下几个方面入手，早作准备，防患于未然：

首先，在共同利益召唤下，各品牌能在短期内求得平衡，甚至达成一致，在共同利益稳固、联盟成员按部就班前，需要先进分子给以引领，要提升作为冠军联盟成员的各细分行业内第一品牌的感。在提倡高度自律的同时，规范冠军联盟的机制，淘汰不规范企业，不断引入新的优势品牌，在开放与闭合兼顾的组织原则下，打造真正的一体化联合营销平台。#p#分页标题#e#

其次，家居行业的相关多元化发展是必然趋势，但是，泛家居有近2万亿的市场空间，而目前，整个行业的品牌集中度低，需要重量级企业的出现。冠军联盟成员之间应该求同存异，抱有包容胸怀，在主业不冲突、副业三到五年不存在竞争的情况下，进行多产品线(高、中、低)差异化竞争，从而促进联盟成员的各自发展。其实，二元竞争是市场竞争的铁律，没有可口可乐就没有百事可乐，没有麦当劳就没有肯德基，联盟成员企业都有可能成为主业是行业第一、副业是另一行业前三的品牌，依然可以实现合作共赢。

同时，联盟成员也可以通过资产融合如相互参股、人才融合、设计融合、联合采购等方式加速产业整合，打造泛家居行业里各自的领导品牌。当然这对联盟成员企业家的包容心和运营智慧是一个重大挑战。

再次，强化轮值会长制度，打造联盟旗舰店，以统一品牌开设冠军联盟联合卖场，缔造真正的泛家居行业巨无霸。因为联盟成员都是各自行业的领导品牌，成功都有其必然性。都有业内最优秀的团队，都具备运作联盟组织的能力，所以坚持联盟会长一年一轮值。就像欧盟、OPEC一样持续地运作下去。这样，联盟的轮值会长、轮值秘书长就会保持旺盛的斗志、动力和创新能力，为荣誉而战、为而战，像火炬接力一样永远传递下去，像奥运会一样一届比一届办得好。

面向未来，异业联盟，通过行业间的相互融合，品牌间的相互映衬，实现品牌从平面到立体、由表层向纵深、从被动接受到主动认可，使企业整体品牌形象和品牌联想更具 ，在目标消费群体中得到一致的认可，这正是冠军联盟继续深入下去的信念所在。

(作者为欧派家居集团营销总裁，冠军联盟第一任秘书长)

人的精气神应如何调养

怎么看肾精足不足

中度冠心病严重吗

湖南专治男科最好的医院
贵阳治癫痫病的专科医院
广州治疗牛皮癣